Resultaten Boeken
De strategie en het transformatieplan moeten worden vertaald in concrete doelen voor het management

Doelen Bepalen

Een bekende uitdrukking in business jargon is 'what gets measured, gets managed'. De strategie en het resource effectiveness transformatieplan moeten worden vertaald in concrete doelstellingen voor het management, door vier elementen in te vullen, zie onderstaande afbeelding.

Doelstellingen bepalen


Het type doelstelling
Resource effectiveness doelstellingen zijn meestal gericht op een beperking van de milieu-impact van het bedrijf, zoals reductie van de CO2-uitstoot en vervuiling, en op verbetering van de grondstoffen-efficiëntie, zoals het energie- en waterverbruik, de hoeveelheid verpakkingsmateriaal, de hoeveelheid afval, etc. Deze indicatoren worden steeds vaker gekoppeld aan financiële KPI's, bijvoorbeeld door 'Return on Resources': de winst gedeeld door de kosten van de grond- en hulpstoffen. Sommige bedrijven stellen ook commerciële doelstellingen, bijvoorbeeld dat een bepaald percentage van de omzet afkomstig moet zijn van 'groene' producten.

Een belangrijke keuze bij milieugerelateerde KPI's is tussen een absolute doelstelling, bijvoorbeeld de reductie van de CO2-uitstoot tot een bepaald niveau, en een relatieve doelstelling, bijvoorbeeld een bepaalde hoeveelheid CO2 per product of per euro omzet. Het bepalen van een absolute doelstelling kan lastig zijn wanneer de toekomstige ontwikkeling van de omzet, en dus de mate van bedrijvigheid, onvoorspelbaar is.

Het is van belang op de juiste KPI te kiezen, om hiermee het gewenste gedrag te bevorderen. De KPI moet aan de volgende voorwaarden voldoen:

  • Het effect van alle maatregelen reflecteren. In het geval van een transportbedrijf bijvoorbeeld, zou een doelstelling op de CO2 per kilometer het gebruik van alternatieve brandstoffen stimuleren, maar een afname van het aantal gereden kilometers zou men niet terugzien in de gekozen KPI. CO2 per stuk zou een betere indicator zijn.
  • Vergelijkbaar zijn in de tijd, dat wil zeggen niet vertekend door externe ontwikkelingen, en vergelijkbaar met andere bedrijven, dus geschikt voor benchmarking
  • In lijn zijn met de bedrijfsstrategie, en herkenbaar voor managers. Leidinggevenden moeten begrijpen waarom de KPI ertoe doet, en hoe de doelstelling bijdraagt aan de strategie van het bedrijf.

Verder is het essentieel om additionele KPI's te formuleren, waarmee de ontwikkeling van de prestaties gevolgd en verklaard kan worden.


De grenzen bepalen
Voor veel bedrijven vindt een groot deel van de milieubelasting elders in de supply chain plaats. Bedrijven als Unilever en Nike hebben weinig directe invloed op de bedrijfsvoering van hun toeleveranciers. In dit soort gevallen stellen bedrijven vaak harde, kwantitatieve doelstellingen op voor hun eigen activiteiten, en losser geformuleerde of kwalitatieve doelen voor de duurzaamheidsprestaties van derde partijen (leveranciers, klanten).


De tijdshorizon
Om daadwerkelijk verbetering te stimuleren, moet de looptijd van de doelstelling niet langer zijn dan drie tot vijf jaar. Deze middellange-termijn doelstellingen moeten vervolgens vertaald worden in jaarlijkse doelen, die worden meegenomen in het jaarlijkse planning- en budgetteringsproces, dat in de meest bedrijven gebruikelijk is.


Het niveau van de doelstelling
Doelen moeten uitdagend maar haalbaar zijn. Om het juiste niveau te kunnen bepalen (bijvoorbeeld een verbetering met 10%, 20%, etc.), moeten bedrijven inzicht hebben in het verbeteringspotentieel. Dit kan soms lastig zijn, bijvoorbeeld door onzekerheden op het gebied van technologische ontwikkelingen, zoals tweede-generatie biobrandstoffen of elektrische voertuigen. In deze gevallen kan advies worden ingewonnen van interne en externe experts. Daarnaast kan men zich laten informeren door de doelstellingen van concurrenten.